De geheimen achter succesvolle business ecosystems

Hoe voorkom je valkuilen bij de ontwikkeling van business ecosystems?

In onze vorige blogs hebben we het concept business ecosystems gepresenteerd. Hierin hebben we onder meer stilgestaan bij wat we exact onder business ecosystems verstaan en hebben we één voorbeeld van een business ecosystem gedetailleerd uitgewerkt. In deze blog gaan we dieper in op de verschillende fases die business ecosystems in hun ontwikkeling doorlopen en identificeren we hun belangrijkste succes- en faalfactoren. Op deze manier worden praktische handvaten gegeven over hoe een ecosysteem idealiter wordt vormgegeven en onderhouden!

 

Waarom innoveren in business ecosystems?

In een eerdere blog hebben we gezien dat organisaties hun innovatieprocessen – in de huidige digitale samenleving – idealiter in co-creatie doorlopen. Door de samenwerking op te zoeken met bijvoorbeeld leveranciers, afnemers en/of concurrenten kan worden geprofiteerd van de diverse kennis en expertise van alle partners in het netwerk en is men beter in staat buiten de gebaande paden te denken waardoor nieuwe, creatieve ideeën makkelijker kunnen ontstaan. Innovatie in netwerken biedt dus de kans op snellere, efficiëntere en meer succesvolle innovatieprocessen.

 

Ontwikkeling business ecosystems

Een dergelijke innovatienetwerk wordt ook wel ‘business ecosystems’ genoemd; een uitgebreid systeem van onderling afhankelijke organisaties die nauwe onderlinge relaties onderhouden en als systeem gezamenlijk waarde leveren aan de klant. Deze ecosystemen komen doelbewust tot stand, want de betrokken organisaties kiezen voor deelname aan het ecosysteem en geven het ecosysteem zelf vorm. De meeste ecosystemen worden opgericht om een gemeenschappelijk doel te behalen, zoals de ontwikkeling van een nieuw product of het betreden van een nieuwe markt. Dat de meeste ecosystemen toewerken richting een concreet einddoel, betekent ook dat zij een bepaalde ontwikkeling doormaken. De betrokken organisaties komen samen, verenigen zich en werken vervolgens langdurig samen naar hun moment suprême. In deze ontwikkeling, die alle succesvolle ecosystemen doormaken, worden vier fases onderscheiden: geboorte, groei, leiderschap en zelfvernieuwing (Moore, 1993).

Fase 1: Geboorte; het ontstaan van het ecosysteem.

In de beginfase van het business ecosysteem ligt de focus vooral op het definiëren van het kernprobleem; wat is het doel van het ecosysteem en welke (klant)waarde dient er uiteindelijk geleverd te worden? Vervolgens dient in deze fase ook geïnventariseerd te worden welke partners hiervoor aangehaakt moeten worden en worden de eerste relaties met deze partners opgebouwd.

Fase 2: Groei; de uitbreiding van het ecosysteem.

Na haar ontstaan wordt het business ecosysteem in de tweede fase uitgebreid; andere organisaties worden bij het ecosysteem aangesloten, de doelen worden verder gespecificeerd en het ecosysteem krijgt een sterker fundament. Wanneer er meerdere ‘concurrerende’ ecosystemen met vergelijkbare doelen zijn, is deze fase cruciaal omdat hier wordt bepaald welk ecosysteem de meeste potentie heeft om succesvol te zijn. In deze fase vindt aldus een ­shake-out plaats waardoor alleen de meest krachtige ecosystemen overleven.

Fase 3: Leiderschap; interne spanningen en doorontwikkeling.

Waar het in de tweede fase vooral gaat om de strijd tussen ecosystemen, ligt de nadruk in de derde fase vooral op de spanningen binnen een ecosysteem. Want met zoveel organisaties, waaronder soms ook directe concurrenten, binnen een netwerk speelt er altijd een machtsstrijd. Hoewel de groei van het netwerk de kans biedt voor alle organisaties om in deze slipstream mee te groeien en succesvol te zijn, wordt toch altijd naar elkaar gekeken en onderling gestreden om de leiderschapspositie in het netwerk. Om duurzaam succesvol te zijn, is het voor het ecosysteem dan ook cruciaal dat het sterk genoeg groeit en voldoende winstgevend is voor alle deelnemers (Moore, 1993). De waarde die het ecosysteem genereert moet aldus gedeeld worden over alle partners binnen het netwerk om hun commitment te behouden.

Fase 4: Zelfvernieuwing; continue verbetering en innovatie.

Wanneer volwassen ecosystemen worden bedreigd door de opkomst van nieuwe innovaties, organisaties en/of ecosystemen belanden zij in de vierde fase. Hierbij komt hun bestaan onder druk te staan door veranderingen van buitenaf (veranderende wetgeving, veranderende klantbehoeften, innovatieve technologieën etc.). Jonge en meer flexibele ecosystemen spelen hier snel op in en profiteren van de veranderende omgeving terwijl de gevestigde orde het lastig heeft. Volwassen ecosystemen moeten zichzelf in deze fase daarom opnieuw uitvinden of herstructureren om met de nieuwe realiteit om te gaan.

 

Succes- en faalfactoren

In het voorgaande gingen we ervan uit dat ecosystemen altijd succesvol zijn en alle vier de fases doorlopen. De werkelijkheid is echter anders! Niet elk ecosysteem zal immers succesvol zijn en een groot aantal strandt voordat zij de finish bereiken. Wat maakt nu dat het ene ecosysteem wel succesvol is en het andere niet? Hieronder zetten we vier succesfactoren op een rij die een grote invloed hebben op het al dan niet welslagen van een ecosysteem.

 1. Gedeelde mindset en vertrouwen 

De deelnemers binnen het netwerk dienen een positieve mindset te hebben en de absolute wil en overtuiging om het ecosysteem succesvol te laten zijn. Het gaat hierbij om gedeelde overtuigingen en een gemeenschappelijke cultuur waarin samenwerking, langetermijndenken en innovatie een centrale rol spelen. Ook dient er sprake te zijn van openheid en vertrouwen tussen de partners, wat zeker een uitdaging is in de beginfase van het ecosysteem en wanneer er sprake is van directe concurrentie tussen betrokkenen.

2. Duidelijke en stabiele interne structuur 

Eerder hebben we al gezien dat er in de derde fase binnen de ontwikkeling sprake is van interne strubbelingen om de leiderschapspositie. Om deze fase te overleven en te voorkomen dat de onderlinge strijd ten koste gaat van (de groei van) het ecosysteem, moet de interne structuur van het ecosysteem voldoende stabiel worden. De relaties, onderlinge afhankelijkheden en toegevoegde waarde van alle partijen binnen het netwerk moet expliciet gemaakt worden en voldoende stabiel zijn, zodat de interne structuur voor alle betrokkenen duidelijk. Ook is belangrijk om een gemeenschappelijk doel te formuleren en daarbij te expliciteren hoe elke partij bijdraagt aan het behalen hiervan.

3. ‘Webbers’ 

Ten derde dient ten minste één individu of organisatie binnen het ecosysteem verantwoordelijk te zijn voor het actief leggen van verbindingen tussen organisaties binnen het ecosysteem en tussen het ecosysteem en andere ecosystemen. Het gaat hierbij om meer dan alleen een rol als projectmanager, want van deze persoon/organisatie wordt gevraagd dat deze kruisverbanden herkent, samenwerking aanjaagt, dialogen faciliteert en doelgericht handelt. Deze ‘spin in het web’ wordt ook wel een ‘webber’ genoemd (Roobeek, 2018).

4. Netwerk openen voor ‘concurrenten’  

Business ecosystems zijn een hot topic en schieten als paddenstoelen uit de grond. Steeds meer organisaties gaan de samenwerking met elkaar aan en streven in netwerkverband ambitieuze doelstellingen na. Veel ecosystemen behalen uiteindelijk echter niet hun doelen en moeten de strijd voortijdig staken. Om de kans op succes te maximaliseren zijn daarom twee zaken essentieel. Ten eerste moeten organisaties vooraf het centrale doel van het ecosysteem vaststellen en stilstaan bij de vraag welke partijen hiervoor noodzakelijk zijn (in termen van kennis, kunde, mindset en middelen) en hoe de onderlinge samenwerking eruit ziet. Ten tweede dienen zij continue aandacht te blijven besteden aan het behouden van een duidelijke interne rolverdeling, het eerlijk onderling verdelen van de revenuen en het monitoren van- en reageren op nieuwe, opkomende ecosystemen.

 

Conclusie

Een veelvoorkomende belemmering voor samenwerking in ecosystemen is de angst om met concurrenten samen te werken. Veel organisaties wordt hierin beperkt door een kortetermijndenken en zijn niet bereid om hun kennis, expertise en/of middelen te delen met één of meerdere concurrenten. Om in de huidige dynamische maatschappij te overleven en de gevraagde disruptieve innovaties te ontwikkelen, kunnen organisaties echter niet anders dan samenwerken. Alleen door samenwerkingen aan te gaan, te profiteren van elkaar kwaliteiten en genoeg body te creëren kan unieke klantwaarde en onderscheidend vermogen worden gecreëerd. “Collaborative advantage”, de visie dat samenwerking meer waarde oplevert dan niet-samenwerking (Huxham, 1996), wordt dan ook door meer en meer aangehangen en een groeiend aantal bedrijven beseft dat zij alleen niet in staat zijn om grote innovatieprocessen zelfstandig te doorlopen. Ondanks dat deze mindset begint te veranderen, blijft het wel belangrijk om in een concurrerende samenstelling duidelijkheid te scheppen over op welke (deel)gebieden er al dan niet wordt samengewerkt, wat er van concreet elkaar wordt verwacht en hoe de revenuen worden gedeeld.

Meer weten? Vragen het Lars! Of neem direct contact met ons op via 077 – 782 01 56

 

Literatuur

Huxham, C. (Red.). (1996). Creating collaborative advantage. London: Sage.

Moore, J.F. (1993). Predators and prey: A new ecology of competition. Harvard Business Review, 71 (3), 75–86.

Roobeek, A. (2018). Vergroot innovatiekracht in een ecosysteem. Geraadpleegd via: https://www.sigmaonline.nl/2018/04/annemieke-roobeek-vergroot-innovatiekracht-in-een-ecosysteem/

null

Meer weten? Vraag het Lars!

Lars Hennissen

Business Developer

Bluehub B.V.

E: lars@bluehub.nl

M: +31 (0)6 34 84 28 31