Veel organisaties zeggen dat ze klantgericht werken. Toch zie ik regelmatig dat hun strategie vooral draait om wat ze vandaag verkopen. Dat lijkt logisch. Je kent je product, je markt en je concurrenten. Daar bouw je plannen, processen en investeringen omheen. Maar precies daar ontstaat een risico. Terwijl jij steeds beter wordt in het bestaande spel, kan de markt een ander spel gaan spelen. Dat is Marketing Myopia.
Wat is Marketing Myopia?
De term Marketing Myopia werd in 1960 geïntroduceerd door Theodore Levitt. Hij beschreef hoe organisaties hun markt vaak te smal definiëren. Letterlijk betekent het: marketingbijziendheid. Je denkt vanuit het product dat je maakt. Niet vanuit de behoefte die je voor klanten vervult. Daardoor zie je scherp wat dichtbij is. Maar je mist wat verderop in de markt verandert.
Stel dat je organisatie zichzelf ziet als producent van een specifieke machine. Dan richt innovatie zich snel op een betere machine. De klant denkt mogelijk anders. Die wil minder stilstand, lagere kosten, meer veiligheid of een voorspelbaarder productieproces. Een andere oplossing kan die behoefte straks beter vervullen. Dan komt concurrentie ineens uit een hoek die je niet volgde. Dat maakt Marketing Myopia vooral een strategisch probleem. Niet een probleem van communicatie of reclame.
Het eerste risico is dat je de verkeerde markt bewaakt. Je vergelijkt jezelf vooral met bekende concurrenten binnen dezelfde productcategorie. Ondertussen veranderen klantgedrag, technologie, regelgeving en verdienmodellen. Daarmee kan ook de beste oplossing voor een klant veranderen.
Het tweede risico is dat productverbetering wordt verward met klantwaarde. Meer functies betekenen niet automatisch meer relevantie. Je kunt jarenlang investeren in een beter product. Ondertussen vindt de klant misschien een ander probleem steeds belangrijker.
Het derde risico zit binnen de organisatie. Succes uit het verleden kan bestaande keuzes steeds opnieuw bevestigen. Teams optimaliseren processen, capaciteit en producten. Daardoor krijgt de buitenwereld minder ruimte in strategische gesprekken. En daar gaat het mis. Groei vraagt om goed uitvoeren. Maar je moet ook regelmatig opnieuw bepalen welk spel je eigenlijk speelt.
Waarom Marketing Myopia gevaarlijk is
Er bestaat inmiddels ook een nieuwe Marketing Myopia
Het oorspronkelijke gedachtegoed kreeg later een bredere aanvulling. In 2010 beschreven N. Craig Smith, Minette Drumwright en Mary Gentile een nieuwe vorm van Marketing Myopia. Hun punt was interessant. Zelfs sterke klantgerichtheid kan te beperkt zijn als andere stakeholders buiten beeld blijven.
Voor directies maakt dat de vraag breder. Welke veranderingen bij klanten, medewerkers, partners en maatschappij beïnvloeden onze toekomstige positie? Dat perspectief past bij vraagstukken rond digitalisering, duurzaamheid, personeel, grondstoffen en regelgeving. Je kijkt dus niet alleen verder dan je product. Je kijkt verder dan je huidige klantvraag.
Marketing Myopia begint zelden met één grote verkeerde beslissing. Het sluipt langzaam in de manier waarop een organisatie denkt. Je strategie begint bijvoorbeeld bij bestaande producten. Innovatie betekent vooral deze producten verder verbeteren. Je concurrentieanalyse richt zich op organisaties die ongeveer hetzelfde verkopen.
Marktonderzoek gaat vooral over tevredenheid met het huidige aanbod. Onderliggende behoeften krijgen minder aandacht. Marketing komt pas aan tafel wanneer het middel al gekozen is. En nieuwe ideeën worden beoordeeld vanuit bestaande processen, kennis en verdienmodellen. Dan redeneer je vooral van binnen naar buiten. Terwijl duurzame groei vraagt dat je regelmatig precies de andere kant op kijkt.
Hoe herken je Marketing Myopia?
Daarom werken wij bij Bluehub vanuit de markt
Bij Bluehub starten we liever niet met de vraag welke campagne, website of oplossing je nodig hebt. We beginnen eerder. Wat verandert er in jouw markt? Welke behoeften verschuiven? Waar ontstaan nieuwe problemen, alternatieven of kansen?
We werken daarom liever vanuit een groeiambitie dan vanuit een vooraf gekozen marketingmiddel. Vanuit daar onderzoeken we je markt, klanten, concurrenten, stakeholders en eigen organisatie. Ook kijken we naar je businessmodel, waardepropositie, klantreis en belangrijkste aannames.
Dat vormt de basis van ons Growth Playbook. Dit is onze werkwijze om groeivraagstukken systematisch te vertalen naar keuzes, experimenten en concrete acties. We bepalen waar de grootste kansen liggen en welke aannames eerst bewijs uit de markt nodig hebben. Zo krijgt ook marktdefinitie een vaste plek: voor wie creëer je waarde, welke behoefte los je op en waarin concurreer je?
Dat lijkt soms minder snel dan meteen iets maken. In de praktijk voorkomt het dat je met veel tempo de verkeerde kant op gaat.
Want ook een nieuwe marktvisie zit vol aannames. Daarom willen we belangrijke aannames zo snel mogelijk toetsen. Niet maanden discussiëren, maar leren van echte signalen uit de markt. Validated learning speelt daarom een belangrijke rol binnen onze manier van werken.
We formuleren een aanname, zetten een experiment op en verzamelen bewijs. Daarna bepalen we bewust de volgende stap. Zo voorkom je een nieuwe vorm van bijziendheid. Je vervangt namelijk niet één overtuiging door een andere. Je blijft kijken, toetsen en aanpassen.
Alleen je blik verbreden is nog niet genoeg
Marketing Myopia los je niet op met een nieuwe campagne of een beter product
Je moet opnieuw kijken naar je markt en klantbehoeften. En vooral naar de aannames waarop je huidige strategie rust. Dat vraagt soms om een frisse blik van buitenaf. Zeker wanneer bestaande successen, structuren en overtuigingen bepalen hoe je naar nieuwe kansen kijkt.
Herken je dat jouw organisatie vooral redeneert vanuit bestaande producten, diensten of interne structuren?
