Waarom innoveren in business ecosystems?
Organisaties doorlopen hun innovatieprocessen – in de huidige digitale samenleving – idealiter in co-creatie. Door de samenwerking op te zoeken met bijvoorbeeld leveranciers, afnemers of concurrenten profiteer je van de diverse kennis en expertise van alle partners in het netwerk. Bovendien is men beter in staat buiten de gebaande paden te denken waardoor nieuwe, creatieve ideeën makkelijker ontstaan. Innovatie in netwerken biedt dus de kans op snellere, efficiëntere en meer succesvolle innovatieprocessen.
Een dergelijke innovatienetwerk noemen we ook wel ‘business ecosystem’. Een uitgebreid systeem van onderling afhankelijke organisaties die nauwe onderlinge relaties onderhouden en als systeem gezamenlijk waarde leveren aan de klant. Deze ecosystemen komen doelbewust tot stand, want de betrokken organisaties kiezen voor deelname aan het ecosysteem en geven het ecosysteem zelf vorm.
De meeste ecosystemen worden opgericht om een gemeenschappelijk doel te behalen, zoals de ontwikkeling van een nieuw product of het betreden van een nieuwe markt. Dat de meeste ecosystemen toewerken naar een concreet einddoel, betekent ook dat zij een bepaalde ontwikkeling doormaken. De betrokken organisaties komen samen, verenigen zich en werken vervolgens langdurig samen naar hun moment suprême. In deze ontwikkeling onderscheiden we vier fases: geboorte, groei, leiderschap en zelfvernieuwing (Moore, 1993).
Ontwikkeling business ecosystems
1. Gedeelde mindset en vertrouwen
De deelnemers binnen het netwerk dienen een positieve mindset te hebben en de absolute wil en overtuiging om het ecosysteem succesvol te maken. Het gaat hierbij om gedeelde overtuigingen en een gemeenschappelijke cultuur met een centrale rol voor samenwerking, langetermijndenken en innovatie. Ook is er sprake van openheid en vertrouwen tussen de partners. Dat is in de beginfase een uitdaging. Zeker wanneer er sprake is van directe concurrentie tussen betrokkenen.
2. Duidelijke en stabiele interne structuur
In de derde fase binnen de ontwikkeling is vaak sprake van interne strubbelingen om de leiderschapspositie. Om deze fase te overleven en te voorkomen dat de onderlinge strijd ten koste gaat van (de groei van) het ecosysteem, moet de interne structuur van het ecosysteem voldoende stabiel zijn. De relaties, onderlinge afhankelijkheden en toegevoegde waarde van alle partijen binnen het netwerk moet expliciet worden gemaakt. Zo is de interne structuur voor alle betrokkenen duidelijk. Hierbij hoort ook het formuleren van een gemeenschappelijk doel en hoe elke partij daaraan bijdraagt.
3. ‘Webbers’
Ten derde dient ten minste één individu of organisatie binnen het ecosysteem verantwoordelijk te zijn voor het actief leggen van verbindingen. Zowel tussen organisaties binnen het ecosysteem als tussen het ecosysteem en andere ecosystemen. Hierbij gaat het om meer dan alleen een rol als projectmanager. Deze persoon herkent kruisverbanden, jaagt samenwerking aan, faciliteert dialogen en handelt doelgericht. Deze ‘spin in het web’ noemen we ook wel een ‘webber’ (Roobeek, 2018).
4. Netwerk openen voor ‘concurrenten’
Business ecosystems zijn een hot topic en schieten als paddenstoelen uit de grond. Steeds meer organisaties gaan de samenwerking met elkaar aan en streven in netwerkverband ambitieuze doelstellingen na. Veel ecosystemen behalen uiteindelijk echter niet de eindstreep. Om de kans op succes te maximaliseren zijn twee zaken essentieel. Ten eerste: organisaties stellen vooraf het centrale doel van het ecosysteem vast. Ze staan stil bij de vraag welke partijen nodig zijn (in kennis, kunde, mindset en middelen) en hoe de onderlinge samenwerking eruit ziet. Ten tweede: zij blijven continu aandacht besteden aan een duidelijke rolverdeling, het eerlijk onderling verdelen van de revenuen en het monitoren van en reageren op nieuwe, opkomende ecosystemen.
Succes- en faalfactoren
In het voorgaande was het uitgangspunt dat ecosystemen altijd succesvol zijn en alle fases doorlopen. De werkelijkheid is echter anders! Niet elk ecosysteem zal immers succesvol zijn en een groot aantal strandt voor de finish. Wat maakt nu dat het ene ecosysteem wel succesvol is en het andere niet? Hieronder zetten we vier succesfactoren op een rij die een grote invloed hebben op het slagen van een ecosysteem.
Fase 1: Geboorte, het ontstaan van het ecosysteem
In de beginfase van het business ecosysteem ligt de focus vooral op het definiëren van het kernprobleem. Wat is het doel van het ecosysteem en welke (klant)waarde leveren we uiteindelijk? Vervolgens inventariseer je welke partners hiervoor aan moeten haken en de eerste relaties met deze partners worden opgebouwd.
Fase 2: Groei, de uitbreiding van het ecosysteem
Na het ontstaan wordt het business ecosysteem in de tweede fase uitgebreid. Andere organisaties sluiten aan bij het ecosysteem, de doelen worden verder gespecificeerd en het ecosysteem krijgt een sterker fundament. Wanneer meerdere ‘concurrerende’ ecosystemen met vergelijkbare doelen bestaan, is deze fase cruciaal. Hier wordt bepaald welk ecosysteem de meeste potentie heeft om succesvol te zijn. In deze fase vindt een shake-out plaats waardoor alleen de meest krachtige ecosystemen overleven.
Fase 3: Leiderschap, interne spanningen en doorontwikkeling
In de tweede fase gaat het vooral om de strijd tussen ecosystemen, maar in de derde fase ligt de nadruk op spanningen binnen een ecosysteem. Want met zoveel organisaties (soms ook directe concurrenten) speelt er altijd een machtsstrijd. Hoewel de groei van het netwerk alle organisaties de kans biedt om in deze slipstream mee te groeien en succesvol te zijn, wordt toch altijd naar elkaar gekeken en onderling gestreden om de leiderschapspositie. Om duurzaam succesvol te zijn, moet het ecosysteem sterk genoeg groeien en voldoende winstgevend zijn voor alle deelnemers (Moore, 1993). De waarde die het ecosysteem genereert, wordt gedeeld over alle partners binnen het netwerk om hun commitment te behouden.
Fase 4: Zelfvernieuwing; continue verbetering en innovatie
Wanneer volwassen ecosystemen worden bedreigd door de opkomst van nieuwe innovaties, organisaties of ecosystemen belanden zij in de vierde fase. Hierbij komt hun bestaan onder druk te staan door veranderingen van buitenaf (veranderende wetgeving, veranderende klantbehoeften, innovatieve technologieën etc.). Jonge en meer flexibele ecosystemen spelen hier snel op in en profiteren van de veranderende omgeving, terwijl de gevestigde orde het lastig heeft. Volwassen ecosystemen moeten zichzelf in deze fase daarom opnieuw uitvinden of herstructureren om met de nieuwe realiteit om te gaan.
Een veelvoorkomende belemmering voor samenwerking in ecosystemen is de angst om met concurrenten samen te werken. Veel organisaties wordt hierin beperkt door een kortetermijndenken en zijn niet bereid om hun kennis, expertise of middelen te delen met één of meerdere concurrenten. Om in de huidige dynamische maatschappij te overleven en de gevraagde disruptieve innovaties te ontwikkelen, kunnen organisaties echter niet anders dan samenwerken.
Alleen door samenwerkingen aan te gaan, te profiteren van elkaar kwaliteiten en genoeg body te creëren, realiseer je unieke klantwaarde en onderscheidend vermogen. “Collaborative advantage”, de visie dat samenwerking meer waarde oplevert dan niet-samenwerking (Huxham, 1996), wordt dan ook meer en meer aangehangen. Een groeiend aantal bedrijven beseft dat zij alleen niet in staat zijn om grote innovatieprocessen zelfstandig te doorlopen. Ondanks dat deze mindset begint te veranderen, blijft het belangrijk om in een concurrerende samenstelling duidelijkheid te scheppen over welke (deel)gebieden de samenwerking gaat, wat de verwachtingen zijn en hoe de opbrengsten worden gedeeld.
Literatuurlijst
Huxham, C. (Red.). (1996). Creating collaborative advantage. London: Sage.
Moore, J.F. (1993). Predators and prey: A new ecology of competition. Harvard Business Review, 71 (3), 75–86.
Roobeek, A. (2018). Vergroot innovatiekracht in een ecosysteem.
