Innoveren kun je (samen) leren!

“De enige constante is verandering” (Mansfeld, 2006). Hoewel deze quote al meer dan 2000 jaar oud is, is deze nog altijd onverminderd relevant. De moderne maatschappij staat immers bol van de veranderingen en nieuwe producten en technologieën volgen elkaar tegenwoordig in extreem hoog tempo op. Het toegenomen tempo van verandering creëert aan de ene kant grote uitdagingen voor mensen. Zij moeten continue op de hoogte blijven van de laatste ontwikkelingen, hun kennis over allerlei technologieën up-to-date houden en blijven voldoen aan de verwachtingen die de moderne, digitale maatschappij hen stelt. Aan de andere kant lijkt de impact op bedrijven organisaties zelfs nog groter! Hun overlevingsvermogen en de succeskansen van organisaties worden in toenemende mate beïnvloed door de mate waarin (en de snelheid waarmee) zij zich kunnen aanpassen aan veranderende marktomstandigheden, zoals nieuwe consumentenbehoeften, moderne technologieën en toetredende concurrenten. Kortom, het vermogen om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden en te innoveren is voor alle organisaties (profit én non-profit!) een cruciale competentie! In deze blog ga ik daarom in op het innovatievermogen van organisaties en beantwoord ik de vraag hoe organisaties moeten worden ingericht om voldoende innovatief te zijn.

Succesvolle innovaties; ultiem doel of slechts een middel?

Onder ‘innovatie’ versta ik het ontwerpen, ontwikkelen en introduceren van nieuwe producten, diensten of ideeën in de markt, met als doel waarde te creëren voor de klant én de eigen organisatie (Innovation Measurement, 2007, p.18627). Het introduceren van nieuwe producten en diensten kan voor organisaties op verschillende manieren van toegevoegde waarde zijn. Allereerst biedt innovatie organisaties de kans om nieuwe markten aan te boren, haar productiviteit te verhogen én een onderscheidend merkimago te creëren. Daarnaast blijken organisaties meer succesvol te zijn als zij regelmatig nieuwe producten en diensten op de markt brengen. Kunnen we organisaties met een continue stroom aan innovaties daarom automatisch innovatief noemen? Mijn antwoord is een volmondig ‘nee’. Want hoewel een geslaagd innovatieproces op korte termijn misschien reden is voor een feestje, is dit niet waar het écht om draait. De heilige graal van innovatie ligt namelijk in het vermogen van de organisatie om voortdurend nieuwe innovatieprocessen te initiëren en te doorlopen en steeds weer opnieuw succesvol nieuwe producten en diensten op de markt te brengen. Op lange termijn is het vermogen tot innoveren véél belangrijker dan de vraag of de eerstvolgende innovatie van het bedrijf succesvol zal zijn. Voor organisaties die daadwerkelijk innovatief genoemd willen worden, is het daarom cruciaal zich te richten op het optimaal organiseren van innovatieprocessen en het faciliteren hiervan door middel van een passende organisatiestructuur en -cultuur.

Innovatiesucces

Doordat veranderingen elkaar sneller opvolgen, is het succes van de onderneming steeds meer afhankelijk van de wijze waarop in de organisatie met verandering wordt omgegaan. Veel organisaties leggen in hun innovatie- en veranderprocessen te veel nadruk op harde, puur technologische factoren van innovatie. Technologische innovatie is weliswaar prima voor het creëren van nieuwe kennis, maar het snel en optimaal benutten hiervan vraagt om sociale innovatie. Veel bedrijven richten zich echter primair op het ontwikkelen van nieuwe kennis en kunde en investeren fors in technologische kennis en R&D, maar verliezen daarbij de menselijke- en organisatorische factoren uit het oog! Laatstgenoemde factoren zijn echter doorslaggevend voor het succes van innovatieprojecten en het innovatieklimaat van organisaties; Henk Volberda (professor aan de Erasmus Universiteit Rotterdam) stelt niet voor niets dat slechts 25% van het innovatiesucces wordt bepaald door technologische innovatie en liefst 75% door sociale innovatie en innovatief organiseren (Volberda et al., 2011)!

Sociale innovatie?

Maar wat is sociale innovatie nu precies? Ik beschouw sociale innovatie als een manier van organiseren waarin werknemers (en teams) zoveel mogelijk zelfsturend kunnen werken en actief worden betrokken bij besluitvorming en innovatieprocessen. Hun autonomie, creativiteit en ondernemerschap worden door de organisatie gestimuleerd; zij worden voortdurend aangespoord om zichzelf te ontwikkelen en buiten de gebaande paden te denken. Dankzij deze bottom-up structuur en het stimuleren van out-of-the-box denken, kunnen werknemers tot nieuwe ideeën komen en kan de opgedane kennis vervolgens worden geïntegreerd en toegepast.

Figuur 1. Technologische innovatie vs. sociale innovatie

Samenwerking creëert vliegwieleffect voor innovatieprocessen

Zoals bovenstaand al werd beschreven, is het voor succesvolle innovatieprocessen essentieel dat medewerkers in hun kracht worden gezet en dat zij de ruimte hebben om zelf met nieuwe ideeën te komen. Dit effect kan bovendien worden versterkt door het faciliteren van (horizontale én verticale) samenwerking binnen de organisatie, want door medewerkers onderling te laten samenwerken, worden de diversiteit aan kennis, expertise en competenties optimaal benut. Multidisciplinaire teams die bestaan uit medewerkers uit verschillende afdelingen en met verschillende achtergronden kunnen bovendien voortborduren op elkaars (complementaire) ideeën en zijn daardoor in staat vanuit hun eigen achtergrond unieke waarde toe voegen aan bestaande concepten en nieuwe ideeën.

Innovatie = co-creatie

In het ideale team zitten echter niet alleen medewerkers van verschillende afdelingen van de organisatie. Door samen te werken met externe partijen kan het vliegwieleffect van samenwerking namelijk verder worden versterkt en verbetert het innovatievermogen van de organisatie exponentieel. Het betrekken van bijvoorbeeld leveranciers, distributeurs en/of afnemers breekt het innovatieproces volledig open, waardoor buiten de gebaande paden kan worden gedacht en daadwerkelijk ‘open’ wordt geïnnoveerd. De toegevoegde waarde van deze externe partijen ligt niet alleen in numerieke zin (‘twee weten meer dan één’) of in hun verscheidenheid (‘mensen met verschillende achtergronden komen tot meer diverse ideeën’), maar ook in het feit dat zij beter in staat zijn buitend de bestaande kaders te denken (Schreier, Fuchs & Dahl, 2012). Werknemers denken als gevolg van hun (jarenlange) carrière binnen de organisatie veelal binnen bepaalde patronen en worden in hun creativiteit bewust of onbewust beperkt door de grenzen die de organisatie hen oplegt. ‘Externen’ (zoals bijvoorbeeld afnemers) worden daarentegen niet geremd door voorkennis of binnen de organisatie geaccepteerde richtlijnen en verwachtingen en zijn volledig vrij in hun denken, waardoor zij nieuwe elan kunnen brengen in het innovatieproces. Juist nu, in een tijd waarin sociale netwerken, wiki’s, user generated content en internetforums gemeengoed zijn geworden, liggen er kansen om het innovatieproces volledig open te gooien en samen op te trekken met externe partijen. Deze technieken maken het immers mogelijk om snel en goedkoop een groot bereik te genereren en de input van een groot aantal partijen bijeen te brengen (Schreier, Fuchs & Dahl, 2012). Netwerken (groepen mensen met uiteenlopende kennis, vaardigheden en achtergronden) bieden daardoor de kans om het innovatieproces sneller en beter te doorlopen, dan wanneer geïsoleerde R&D’ers in hun ivoren toren blijven zitten om zelfstandig innovaties te ontwikkelen.

Conclusie

Steeds meer organisaties, van gemeenten tot computerfabrikanten en van banken tot ziekenhuizen, zien het toenemende belang van innovatie om hun presentaties te verbeteren en richten zich daarom op het verhogen van hun innovatievermogen. Daarbij focussen zij echter nog altijd vooral op de harde, technologische aspecten van innovatie zoals R&D-uitgaven en kenniscreatie, terwijl de menselijke en organisatorische (‘sociale’) aspecten van innovatie vele malen belangrijker zijn voor hun innovatievermogen en langetermijnsucces. Concreet komt dit erop neer dat organisaties meer aandacht moeten hebben voor drie aspecten van sociale innovatie. Ten eerste moeten zij hun werknemers voldoende autonomie en eigen verantwoordelijkheid geven, zodat zij de vrijheid hebben om nieuwe ideeën te ontwikkelen. Ten tweede is samenwerking cruciaal voor het innovatieproces, want meer mensen betekent meer ideeën en meer diverse mensen (met verschillende achtergronden en functieprofielen) leidt bovendien tot meer diverse ideeën. Ten slotte moet ook de samenwerking worden opgezocht met externe partners en netwerken, om ook de aanwezige kennis en kunde buiten de organisatie optimaal te benutten. Kortom; het échte gat in de markt wordt niet gevuld door veelbelovende prototypes, fundamenteel onderzoek of interne R&D-activiteiten, maar door middel van sociale innovatie!

Meer hierover weten? Vraag het Lars!

Literatuurlijst

• Schreier, M., Fuchs, C., & Dahl, D.W. (2012) The Innovation Effect of User Design: Exploring Consumers’ Innovation Perceptions of Firms Selling Products Designed by Users. Journal of Marketing, 76 (5), 18-32.
• Innovation Measurement (April 13, 2007). 72 Federal Register, 18561-18846.
• Mansfeld, J. (2006). Aldus sprak Heraclitus. De fragmenten. Groningen: Historische Uitgeverij Groningen.
• Volberda, H.W., Jansen, J., Tempelaar, M., & Heij, K. (2011). Monitoren van sociale innovatie: slimmer werken, dynamisch managen en flexibel organiseren. Tijdschrift voor HRM, 14, 85-110.